Nagyon sok siker és egy nagy pofon is hozzájárult ahhoz, ahogyan Sebők Levente ma a cégét irányítja. Egyetlen vállalkozás sincs kudarc nélkül, de a becsvágy, a tudásba vetett hit és a jó válságkezelés átsegítette a nehézségeken. Bár hat gyermekéből egyelőre senki nem dolgozik vele, bízik abban, hogy fordul még a kocka...
A mi generációnk nehezen adja át az irányítást
A Kereskedelmi és Vendéglátóipari Főiskolán végzett 1986-ban, és akkor még úgy gondolta, szállodaigazgató lesz belőle. Az első lépéseket a Duna Intercontinentalban kezdte felszolgálóként, ahol hat évig dolgozott, és a hotel egyik luxuséttermének teremfőnökségéig jutott. Azt mondja, ez volt akkoriban Európa egyik legjobb étterme. Az, hogy beszélt angolul – ami a generációjában nem volt jellemző –, rengeteget segített neki a későbbi munkavállalásoknál is. „Miután a szálloda a Marriott lánchoz került, eljöttem, és egy vendéglátással foglalkozó magáncégnél lettem szakmai igazgató. Még nem voltam 30 éves, és 200 embert irányítottam. Ott váltam először vezetővé, és ott tanultam meg az erőskezű olasz tulajdonostól, hogy csakis a minőség lehet az első számú szempont. Hihetetlenül nagy becsvágy dolgozott bennem. Már akkoriban használtam számítógépet, amivel egy sok százmilliós árbevételű cég adatait kezeltem”– mesél az ígéretes kezdetekről Sebők Levente, aki ezután a Q8 benzinkúttársasághoz került. Itt is a minőség volt a fő szempont, és a tényeken alapuló tervezés, amit az angolszász menedzsment hozott. Három hónap múlva már megbízott kereskedelmi vezető volt a cégnél, ami azonban két év múlva új tulajdonoshoz került. Ekkor már volt némi köze az autóiparhoz, ami a Láng Róbert vezette autóalkatrész-forgalmazó cégben teljesedett ki. Öt évig volt ott kereskedelmi igazgató, a vállalat eladását is ő vezényelte le, hiszen nála voltak az adatok, és ahogy viccesen meséli, akkoriban Láng Róbertnek számítógép sem volt az asztalán, mégis rengeteget tanult tőle.
„Ezután fogtam magánvállalkozásba, tanácsadóként kezdtem és válságmenedzser lettem – folytatja Sebők Levente. – Néhány év után beláttam, hogy ez így nem mehet tovább, mert a bevétel nagyon hektikus, és ekkor már volt öt gyerekem. Hiányzott a kereskedelem is, ami stabilabb, kiszámíthatóbb jövedelmet hozott. Vettem hát egy csődben lévő autóalkatrész-importőr céget, amit három év múlva eladtam a cseh piacvezetőnek. Fontos állomás volt, nagy siker, hogy eladhatóvá tudtam tenni egy éppen bezárni készülő vállalkozást. Emellett egy másikat is indítottam a saját nevemmel, Levimpexnek hívták, amiben bontott autóalkatrésszel kereskedtem. Jól ment az üzlet, így elhatároztam, hogy olyan szervizt alapítok, ahol rácáfolhatunk az autójavítókat általában övező negatív megítélésre, és megbízható, átlátható módon szolgáljuk ki az ügyfeleket. 2003-ban kerestünk egy helyet egy szerelőállással, és elkezdetünk cégeknek dolgozni. Tulajdonképpen ebből a szervizből indult az Ufleet Flottakezelő a XVI. kerületben, ugyanott, ahol most is vagyunk.”
Ezután jött a fiaskó: volt ugyanis egy másik cégvásárlása, amit sok idő és pénz volt felfejleszteni, így miután nem tudta másnak eladni, megvette maga. Nagy vállalás volt, mégis azt mondja, egyúttal a legszebb munkája is, mert halálközeli helyzetből rángatta ki a céget. Ott maradt a már felfelé menő számokkal, de nem tudta finanszírozni tovább, így 2012 végén be kellett zárnia, és elküldeni 110 embert.
Az üzleti életben mindent le kell fordítani számokra.
Egy évvel később nem volt mit tenni, Levente visszatért a 2003-ban elkezdett szervizhez, ami akkor már 800 milliós forgalmat csinált. Az Ufleet stabilan működő cég lett, és már nem csak egy munkaállomással működött. 2007-től cége első alkalmazottja, Bajzáth Levente a tulajdonostársa is lett, és folyamatosan építette a 6-8 fős céget. Vele együtt 50-50 százalékban tulajdonosok, és a legnagyobb összhangban dolgoznak. Ma 27 munkatárssal működik a 2014-ben még tízfős vállalkozás. A cég sikere abban is rejlik, hogy náluk az emberek megbecsülése mindennél fontosabb, ami nemcsak az anyagi juttatásokról szól, hanem arról is, hogy biztosítják számukra a kulturált munkakörnyezetet, és olyan feltételeket teremtenek, ahol valóban jól érezhetik magukat. „Láttam, hogy jófelé megy a cég, annak ellenére, hogy majdnem mindent másként csináltam volna. Ezzel együtt addigra úgy gondolkodtam, hogy a magánéletem akkor lesz minőségileg jobb, ha nem én hozom meg az összes döntést. Hat évembe került, hogy a kontrollt el is tudjam engedni, de végül sikerült, hiszen volt már egy tíz éve regnáló főnök és egy remekül működő rendszer.”
A fejlődés kulcsa volt az is, hogy a nyereséget bent hagyták a cégben, emiatt maradtak stabilak a válság idején. Egyetlen hónapjuk sem volt veszteséges és egyetlen embert sem kellett elbocsátaniuk. „A társam nagyon konzervatív ügyfélkiválasztása is védett bennünket, mert olyanok voltak a partnereink, akik a saját piacukon szintén rendkívül stabilan működtek.”
Fontos, hogy a leendő vezetőket fokozatosan vonjuk be a döntésekbe.
A cégcsoport három részből áll: a szervizből, a flottakezelőből és egy ingatlanhasznosító vállalkozásból. Körülbelül 500 partnerük van, amelyek mind cégek, mert velük minden sokkal tervezhetőbb. Levente azt mondja, az áraikkal és a szolgáltatásaikkal meg kell közelíteniük azokat, akik ma a felét sem nyújtják annak, mint ők, ebből adódik, hogy az egy autóra jutó nyereségük régen jóval magasabb volt. „A cégcsoport 3,5 milliárd forint árbevételű lesz az idén, és legfőképpen a magyar tulajdonú kkv-kal vagyunk hatékonyak. A flotta hozza a legmagasabb bevételt, úgy 2,5 milliárdot, a szerviz és az ingatlankezelő a maradékon osztozik. Hosszú távú tervünk, hogy csak saját tulajdonú autókkal foglalkozzunk. Jelen pillanatban az általunk kezelt 1300-ból 450 ilyen van, ami körülbelül 4,5-5 milliárd forint vagyon. A cél, hogy belátható időn belül legyen ezer saját autónk, és azok mindegyike a komplex szolgáltatásainkat vegye igénybe, mert abban vagyunk igazán jók.”
Harminc éve él együtt a második feleségével, és közösen ugyan van hat gyerekük, mégsem tűnik egyszerűnek a generációváltás. Bár 25 éves fia dolgozott nála három évig, végül azt tanácsolta neki, hogy nézzen meg más cégeket, gyűjtsön össze másfajta tudást is. „Azt látom magam körül, hogy a mi generációnk nehezen adja át az irányítást, pedig ez nagymértékben befolyásolja a kkv-k jövőjét. Fontos a leendő vezetők időbeni kiválasztása és felkészítése, de ennél is fontosabb, hogy fokozatosan vonjuk be őket a döntési folyamatokba, ne dobjuk be őket a mély vízbe. Az a fajta tudatosság, ami miattam jelen van a cégben, egyrészt azért van, mert végigharcoltam, végigéltem egy csomó mindent, másrészt mert azt vallom, hogy az üzleti életben mindent le kell tudni fordítani számokra is. Ebben hittem mindig, valamint a szakmai tudás fontosságában. Annak ellenére, hogy a saját piacunkon kicsik vagyunk, óriási a tudásunk, ami miatt egyediekké is váltunk.”